Trong khi các nhà điều hành cấp cao Nhật thường thận trọng trong nói năng và rất ngại khi bị hỏi các câu hỏi mang tính cá nhân thì Yanai lại màu mè như những chiếc áo len dài tay và áo phông trong các cửa hàng quần áo của ông. Nói chuyện hào sảng, nhiều lúc át cả tiếng người phiên dịch, Yanai rất thẳng thắn nói nhiều đề tài, từ tình hình kinh tế của Nhật cho đến cách sống ủy mị, yếu đuối của giới trẻ Nhật. Theo ông, giới trẻ ngày nay dựa dẫm quá nhiều vào cha mẹ.

Yanai là người cổ vũ mạnh mẽ cho sự cải tiến. Phương châm của ông là “Thay đổi hay là chết”.

Ngay cả cách ăn mặc của ông cũng rất khác. Các doanh nhân Nhật thường khoác lên mình bộ com-lê màu xám nhưng Yanai, 64 tuổi, lại nổi bật như một miếng bò bít tết nằm trên đĩa sushi với chiếc áo sơ mi kẻ ô và chiếc quần dài màu nâu. Quần áo ông mặc luôn là sản phẩm của Uniqlo. Ông trung thành với thương hiệu của mình đến nỗi ông không ngại… cởi cúc quần ngay giữa cuộc phỏng vấn để cho mọi người thấy chiếc quần con hiệu Uniqlo của mình.

Con người cải tiến

“Khoe hàng” là một phần phong cách của Yanai. Nhưng sự sùng bái, lòng trung thành đó của ông rất thật. Và đó là chìa khóa để hiểu vì sao Yanai đã đưa các cửa hàng quần áo bé nhỏ của gia đình mình trở thành một thương hiệu toàn cầu.

Fast Retailing, công ty mẹ của Uniqlo, không lớn bằng một số đối thủ như Gap và Inditex (Tây Ban Nha), chủ của chuỗi cửa hàng Zara nổi tiếng, nhưng Fast Retailing đang bám sát gót các công ty này. Một bằng chứng là trong khi doanh số bán tại Gap hầu như không đổi trong 10 năm qua thì doanh số của Fast Retailing đã tăng gấp 3 lần lên tới 11,8 tỉ USD, đưa Yanai vào hàng ngũ những người giàu nhất châu Á.

Làm thế nào Uniqlo có thể làm được kỳ tích: nhanh chóng thu hẹp khoảng cách với các đối thủ đã có mặt lâu năm trên thị trường giữa lúc kinh tế thế giới đang suy thoái? Đó chính là nhờ tiếng tăm của Uniqlo như một thương hiệu về cải tiến trong công nghệ dệt.

Một trong những mặt hàng bán chạy của Uniqlo là áo khoác đủ dày có thể giúp người mặc xua tan cái lạnh mùa đông nhưng cũng đủ mỏng để có thể bỏ vào một túi xách nhỏ. Fast Retailing cũng phát triển các loại sợi đặc biệt trong đó có một loại sợi nhẹ, cách nhiệt gọi là Heattech, được sử dụng để làm áo lót trong và các loại quần áo khác. “Việc kết hợp ăn ý giữa kỹ thuật với mẫu mã thiết kế đã làm cho Uniqlo trở nên đặc biệt”, Candace Corlett, Chủ tịch hãng tư vấn Mỹ WSL Strategic Retail, nhận xét.

Yanai là người cổ vũ mạnh mẽ cho cải tiến. Phương châm của ông là “Thay đổi hay là chết”. Theo ông, đó là con đường duy nhất để lấy lại thời hoàng kim của thập niên 1980 khi các công ty Nhật như Sony, Honda bành trướng mạnh mẽ ra toàn cầu.

“Các công ty Nhật khác cổ vũ cho toàn cầu hóa nhưng một số vẫn giữ cách làm cũ. Mỗi một người trong chúng ta cần phải theo đuổi cách nghĩ “thay đổi hay là chết”, nếu không chúng ta sẽ không thể có tương lai”, ông nói. Yanai cho rằng các doanh nghiệp Nhật cần phải lấy lại sự nhiệt huyết khởi nghiệp của thời hậu Chiến tranh Thế giới thứ hai bằng cách từ bỏ quy trình ra quyết định dựa trên sự đồng thuận và phong cách quản lý bóp chết lối suy nghĩ sáng tạo và cải tiến.

Tinh thần cải tiến của Yanai được nhiều người xem như nguồn cảm hứng để vươn lên. Haruto Shiroma, người sáng lập Mediwill, một tổ chức giúp các bệnh nhân thu thập các thông tin trực tuyến về bác sĩ, là một trong số đó. “Nếu muốn tạo ra các sản phẩm cải tiến, chúng ta không thể khiến điều đó xảy ra nếu không có những nhà lãnh đạo như Yanai”, ông Shiroma nói.

Bản thân Yanai cực kỳ xem trọng nguyên tắc “Thay đổi hay là chết”: trước văn phòng làm việc của ông ở Akasaka (Tokyo), có dán một tờ giấy đóng khung rất trịnh trọng, trên đó ghi rõ dòng chữ tiếng Anh “CHANGE OR DIE”.

Ông cho biết rất nhiều lần đã phải đối mặt với thử thách và buộc phải lựa chọn giữa “thay đổi hay là chết”. Yanai thừa kế các cửa hàng quần áo nam của cha mẹ mình tại Ube, một thị trấn nhỏ ở Yamaguchi.

Nhưng khi ông tiếp quản, thì công việc kinh doanh tại cửa hàng đang gặp rất nhiều khó khăn: Khách hàng ra đi để tìm kiếm cơ hội tốt hơn ở các trung tâm công nghiệp mới đang bùng nổ ở Nhật. Nếu ông không đi theo công ty sẽ không thể tồn tại. Vì thế, năm 1984, ông đã mở một cửa hàng ở Hiroshima, đặt tên là Unique Clothing Warehouse, sau đó một năm thì gọi tắt là Uniqlo.

Ngành bán lẻ Nhật khi ấy do các thương xá lớn chiếm lĩnh. Hàng hóa tại các thương xá này được một mạng lưới các nhà thiết kế, nhà sản xuất, các nhà bán sỉ và nhà phân phối cung cấp. Nhưng Yanai đã không đi theo mạng lưới phân phối tốn kém này; ông quyết định kiểm soát toàn bộ quy trình, từ thiết kế cho đến sản xuất, phân phối.

Việc quản lý chuỗi cung ứng của Uniqlo có nghĩa là Yanai có thể kiểm soát được chất lượng cũng như chi phí, từ đó có thể cung cấp cho khách hàng những sản phẩm giá rẻ với chất lượng tốt. Ông đã thuê ngoài sản xuất ở Trung Quốc và phần lớn các khoản chi phí tiết kiệm được thì ông chuyển vào việc giảm giá bán cho người mua, những người đang rất dè dặt chi tiêu do kinh tế suy thoái.

Cú hích đầu tiên của Uniqlo chính là một chiếc áo vét lông cừu tung ra vào năm 1998 với giá chỉ 1.900 yen, tương đương 15 USD. Trong khi vào năm đó, một chiếc áo sơ mi nam trung bình đã có giá xấp xỉ 40 USD. Ngay lập tức, cái tên Uniqlo được nhiều người biết đến.

“Yanai và Uniqlo đã làm nên một cuộc cách mạng” tại Nhật, Kensuke Kojima, nhà tư vấn về thời trang ở Tokyo và tác giả cuốn sách Uniqlo Syndrome (tạm dịch Hội chứng Uniqlo), nhận xét.

Kojima cho biết dấu ấn của thương hiệu Uniqlo mạnh mẽ đến nỗi cả người giàu lẫn người nghèo, ai ai cũng mặc đồ của Uniqlo. Bằng chứng là doanh số bán của Uniqlo đã đạt 2 tỉ USD lần đầu tiên vào năm 2000.

Doanh thu thuần của Fast Retailing, công ty mẹ của chuỗi thời trang Nhật Uniqlo, luôn tăng qua các năm.

Mặc dù Uniqlo rất thành công tại Nhật, nhưng Yanai đã gặp không ít vấp váp khi đưa Uniqlo ra nước ngoài. Năm 2005, Uniqlo đã tung ra 3 cửa hàng đầu tiên ở các trung tâm thương mại tại New Jersey (Mỹ), nơi chẳng ai biết đến thương hiệu Uniqlo. Đến năm 2006, cả 3 cửa hàng này đều bị đóng cửa.

Không bỏ cuộc, Yanai lại thử một lần nữa vào năm 2011. Lần này, ông chọn các địa điểm nổi tiếng như phố Fifth Avenue của New York. Ông cũng tung ra một chiến dịch quảng cáo hoành tráng với sự góp mặt của 2 diễn viên nổi tiếng của Hollywood là tài tử Orlando Bloom và nữ diễn viên xinh đẹp Charlize Theron. Ngay sau chiến dịch rầm rộ này, Uniqlo đã không còn là “kẻ vô danh” nữa. Hiện giờ, Uniqlo đã có 7 cửa hàng tại Mỹ và Yanai dự kiến sẽ đưa con số cửa hàng lên tới 200 vào năm 2020.

“Công ty đen”

Việc phát triển nhanh không hề làm thay đổi cách Yanai điều hành doanh nghiệp. Ông “cạch mặt” kiểu điều hành đặc trưng của người Nhật - quản lý dựa trên sự đồng thuận. “Yanai xem phong cách quản lý truyền thống của người Nhật như một nút thắt cổ chai”, Takayuki Kito, một đối tác tại hãng tư vấn Roland Berger ở Tokyo, nhận xét.

Yanai tự đưa ra đường hướng phát triển cho doanh nghiệp và trực tiếp can thiệp vào khâu thiết kế và marketing. Ông duyệt mọi câu khẩu hiệu marketing; đôi khi ông còn viết lại chúng vào phút chót. Đó là điều ít thấy ở các CEO Nhật. Thỉnh thoảng ông tạt qua các cửa hàng Uniqlo mà không báo trước để xem cách trang trí và dịch vụ của cửa hàng.

Ngay cả đến chế độ lao động của Nhật, Yanai cũng có cách nghĩ và hành xử khác biệt. Theo văn hóa lao động xưa nay của Nhật, công nhân thường trải qua sự nghiệp của họ tại công ty đầu tiên họ vào làm việc. Nhưng điều đó không xảy ra ở Fast Retailing, vốn thường tuyển dụng những người các công ty khác không để ý, như người thay đổi việc giữa chừng và người có kinh nghiệm làm việc ở nước ngoài. Uniqlo thậm chí còn đưa người nước ngoài vào các vị trí cấp cao. Đây là một điều không bình thường ở một công ty Nhật.

Không phải ai cũng xem Yanai là ông chủ họ muốn được làm việc cùng. Giới báo chí Nhật từng chạy các bài viết nói rằng nhân viên của ông than phiền về các giờ làm việc kéo dài, tiêu chuẩn cao, áp lực lớn. Những bài báo như thế đã khiến cho Uniqlo bị điểm mặt là “công ty đen”, nghĩa là đối xử tệ với nhân viên.

Nhà báo Masahiro Watanabe đã có những bài phân tích sâu về cách thực hiện các quy định lao động ở Fast Retailing và các công ty khác, cho rằng cách Yanai đối xử với nhân viên rất là “không Nhật Bản”. “Các công ty Nhật truyền thống thường đối xử nhân viên như người trong gia đình. Còn Uniqlo lại cho rằng nhân viên chỉ như các linh kiện và hoàn toàn có thể thay thế được”, Watanabe nói.

Yanai không đồng tình với cách nghĩ này. Theo ông, các nhân viên người Nhật “chưa bao giờ làm việc dài giờ. Đó chính là vấn đề”.

Ông cho rằng đó là triệu chứng của một bệnh dịch có căn nguyên từ thành công của các công ty Nhật ở thập niên 1980: “Nhật trở nên giàu có và trở nên hư hỏng”. Ông khẳng định, nếu không thay đổi cách nghĩ và cách làm việc thì chắc chắn họ sẽ chết. 

Theo NCĐT